En quoi ce recrutement exceptionnel témoigne-t-il de la responsabilité sociétale du SPF?

Par le timing. De nombreux collaborateurs de l’ISI prennent leur pension, et en général, on attend leur départ pour les remplacer. Mais dans le cas de l’ISI, ce n’est pas une bonne méthode: le savoir patiemment accumulé se perd.

Bien sûr, il n’est pas impossible d'engager des personnes qui connaissent déjà la législation. Mais il faut passer des années dans le métier pour distinguer la frontière entre optimisation fiscale et évasion fiscale, pour apprendre à connaître les montages et les techniques de lutte contre la fraude fiscale. L’organisation qui veut préserver son efficacité doit conserver ce savoir. La transmission doit donc être organisée à temps.

La transmission du savoir se fait-elle d’abord entre collègues?

Absolument. Une lutte efficace contre la fraude fiscale organisée exige une approche pluridisciplinaire. Les meilleurs résultats sont atteints quand l'abus est abordé à partir de toutes les perspectives fiscales. Les grands dossiers de fraude de ces dernières années l’ont montré.

Mais personne ne peut se spécialiser dans tous les volets de la fiscalité. Seule une collaboration directe avec les collègues d’autres disciplines permet aux collaborateurs de l’ISI d'identifier les signaux qui ne relèvent pas de leur propre spécialité.

Certains détails qui font la différence dans une enquête peuvent seulement être partagés dans un esprit de collaboration. Dans la lutte contre la fraude, tout n’est pas noir ou blanc. Il existe aussi une zone grise où l'enquêteur doit pouvoir faire la part des choses.

Pour préserver le niveau de la lutte contre la fraude, il faut aussi donner aux collaborateurs la possibilité de commencer dans les meilleures conditions. C’est là que réside l’intérêt d'une collaboration avec les collègues expérimentés. Surtout quand les nouveaux enquêteurs proviennent de l'extérieur de l'organisation. Avant que le «vrai» nouveau venu se montre rentable à l’ISI, il faut souvent deux ans de formation et de participation aux enquêtes en cours.

Les «vrais» nouveaux apportent-ils quelque chose de spécifique?

Oui, incontestablement. La jeune génération a grandi à l’ère du numérique. C’est très important. Pour eux, effectuer des contrôles dans un environnement fiscal informatique est beaucoup plus naturel que pour certains aînés. Certains nouveaux collègues sont formés à des disciplines très convoitées, mais qui n'existaient pas autrefois, par exemple le datamining et l'analyse des risques.

A côté, il y a aussi des collègues qui sont entrés à l’ISI après avoir passé de longues années de l’autre côté de la table. Ils connaissent donc les arguments de l’autre partie et peuvent utiliser cette connaissance à l’avantage de l’ISI.

Enfin, n’oublions pas leur motivation. Parfois dynamisante, toujours rassurante dans une perspective d’avenir.

Qu’a-t-on adopté comme stratégie des bâtiments en 2012 pour le SPF Finances?

D.C.: En 2012, nous avons continué à libérer certains sites plus ou moins sensibles, c’est-à-dire qui arrivaient en fin de bail, qui étaient de mauvaise qualité ou sous-occupés. C’était le cas entre autres d’Enghien et de Fourons. Il y a également eu la concrétisation de projets de centralisation dans un seul bâtiment comme entre autres à Alost et à Anvers (en cours). Nous avons réalisé ce qu’on peut appeler un premier pas vers la concrétisation du plan infrastructure Horizon 2015. Nous n’avons pas vraiment pu aller plus loin étant donné que la réorganisation du personnel et les nouvelles structures ne sont pas encore mises au point et que certains projets de centralisation dans une même commune sont seulement en cours de réalisation ou encore à l’étude. C’est donc une année de transition. Le plan d’infrastructure établi fin 2011 était basé sur le fait que le nombre de collaborateurs serait égal en fin 2015 à celui de 2011. Néanmoins, le maintien les normes de remplacement qui sont passées de trois à deux sur cinq, nous a poussé à revoir ce nombre à la baisse. Le Service d’Encadrement P&O a fait des projections avec les départs et les recrutements possibles pour voir l’évolution du personnel jusque fin 2015. C’est bien sûr une approche assez théorique étant donné qu’on ne peut pas précisément jauger les départs et que les recrutements restent un point d’interrogation, mais la marge d’erreur semble faible. Il y a donc eu une diminution par rapport aux chiffres que nous avons utilisés en 2011, diminution qui est de plus ou moins 2.000 à 2.500 unités physiques (personnes). Ceci aura évidemment une répercussion sur l’occupation future des bâtiments.

Concrètement, comment crée-t-on un plan d’infrastructure?

D.C.: Le plan infrastructure 2012 Horizon 2015 est une vue de la situation du parc immobilier et de son occupation par les administrations et services du SPF Finances à la fin 2015. On agit suivant le principe de l’offre et de la demande. Se basant sur le parc immobilier, et les besoins émis par les administrations et services, on sélectionne les bâtiments qui répondent au mieux à la demande en privilégiant le plus possible le fait de garder les bâtiments qui appartiennent à l’Etat, qui ont un bail à longue durée, qui ont une position stratégique et bien sûr en prenant en compte les projets de regroupement dont les besoins ont déjà été émis dans le passé ou sont encore à émettre. Le plan actuel prévoit un parc immobilier 2015 composé de plus ou moins 190 sites. Pour les collaborateurs, le plus important n’est pas le nombre de bâtiments qui sont quittés mais bien les localités que leur administration ou service occupera dans le futur car cela détermine leur propre lieu de travail. Les déménagements qui en découlent sont toujours l’aboutissement de concertations entre le Service d’Encadrement Logistique, le management des administrations et services concernés et les organisations syndicales. Il arrive parfois que le personnel impacté soit opposé à ces déplacements. Quelquefois, les administrations et services voyant leurs effectifs diminuer sur certains sites ou pour des besoins organisationnels sont demandeurs de pouvoir quitter des bâtiments pour aller vers d’autres, cela n’implique pas toujours que nous quittions complètement ces bâtiments. Fin 2012 le projet «Travailler Autrement» a fait son apparition et aura certainement un impact sur le mode d’occupation des bâtiments, mais cela c’est une autre histoire…

Pourquoi ce terme «TAW»?

E.V.: Le terme TAW (Travailler Autrement/Anders Werken) n’a pas été choisi par hasard. Il regroupe non seulement le télétravail régulier (selon un schéma fixe), occasionnel (selon l’activité du service, en concertation avec le chef), mais aussi le travail en bureau satellite. Plus globalement, le TAW encourage la flexibilité quant au lieu et au temps de travail.

Le télétravail occasionnel, cela marche?

E.V.: Oui. Il est autorisé par Arrêté Royal depuis 2011. Cette méthode de travail présente deux avantages. Elle est pratique non seulement dans les cas de grèves ou de conditions climatiques extrêmes. Mais il s’agit surtout d’un réel outil de management des plannings d’équipe selon les réunions, la charge de travail, les fonctions exercées par les collaborateurs. C’est très populaire au sein de notre SPF. Les collaborateurs peuvent télétravailler souvent, sans toutefois être dans un schéma trop rigide.

Comment le télétravail est-il évalué?

E.V.: Cette flexibilité amène le chef à évaluer le travail de ses collaborateurs de manière différente. L’évaluation est quotidienne. Le chef est amené à jongler entre plusieurs schémas de travail: le travail au bureau s’alterne avec une «alternative» de présence. Le télétravail n’est pas une absence mais une présence «autrement». Evidemment, c’est au chef de multiplier les contacts avec ses collaborateurs lorsqu’ils sont au bureau. Travailler depuis la maison n’a donc pas d’influence négative sur la communication entre le chef et son collaborateur, c’est même le contraire.

C’est donc une nouvelle manière de travailler?

E.V.: Oui. Le collaborateur a une plus grande responsabilité. L’accent est aussi mis sur la collaboration au sein du service. Une grande transparence et une communication correcte des plannings sont nécessaires pour maintenir une bonne ambiance dans l’équipe. Des outils seront développés en 2013 pour faciliter cette transparence et le suivi.